Премия – это составная часть заработной платы, о чем прямо указано в ч. 1 ст. 129 ТК РФ. Однако выплаты производятся не во всех случаях, а лишь тогда, когда сотрудники добросовестно выполняют обязанности, либо достигают выдающихся успехов на работе (ч. 1 ст. 191 ТК РФ).
Премиальные выплаты за выдающиеся результаты труда производятся либо:
- на основании приказа руководства организации, решившего поощрить одного или нескольких сотрудников;
- на основании решения руководства, вынужденного выплачивать премиальные, ввиду наличия соответствующих нормативных актов, действующих на предприятии и соответствия сотрудников указанным в них критериям.
Такими актами могут являться коллективные договоры, соглашения, либо локальные акты.
Чаще всего порядок выплаты премиальных за достижения на службе закрепляется в Положении о премировании, которое является локальным актом.
Такое положение может содержать сведения о:
Список профессий для досрочной пенсии в 2021 году - кто имеет право на льготную пенсию?
- критериях премирования, например, конкретных показателях, в случае достижения которых, сотруднику выплачиваются премиальные;
- перечне лиц, имеющих право на премию. Например, могут устанавливаться требования к трудовому стажу, должности, и т.д.;
- периодичности выплат, например: не чаще одного раза в год, квартал, месяц.
Решение о премировании во всех случаях оформляется приказом работодателя, который может быть составлен как по установленной Постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1 форме, так и в произвольном виде.
Критерии начисления премий по результатам работы и возможные формулировки
При выплате премий по результатам работы (за год, месяц, квартал) могут применяться различные критерии, которые либо оговариваются Положении о премировании или ином нормативном акте, действующем в организации, либо определяются руководством.
Формулировки можно использовать произвольные, однако их содержание должно соответствовать критерию, по которому сотрудник достиг выдающихся показателей. Например, «за перевыполнение плана продукции на 100 единиц за период с 01.02.2018 до 01.03.2018».Премия по результатам работы за месяц (ежемесячная)
Как следует из названия данного вида премии, она выплачивается по результатам работы сотрудника за один календарный месяц.
Порядок премирования, как уже упоминалось, может быть прописан во внутренних актах организации. Если таких актов нет, то работодатель волен сам определить, — выплачивать премиальные или нет, каким образом, в каком размере это сделать.
Как правило алгоритм действий следующий:
- Изучаются положения внутренних нормативных актов.
- Определяется перечень сотрудников, которые заслужили премиальные.
- С помощью установленных в организации критериев, либо на усмотрение руководства, определяется размер премиальных каждому сотруднику.
- Издается приказ. Если премируется один сотрудник, по форме Т-11, а если несколько, — по форме Т-11а.
- С приказом знакомят сотрудников и исполнителей.
- Документ передается в бухгалтерию для начисления премиальных.
В письме Минтруда России от 21.09.2016 N 14-1/В-911 указывается, что премиальные за месяц могут выплачиваться в месяце, следующем за отчетным, после оценки всех показателей труда сотрудников. Например, за август, премия может быть выплачена в сентябре. Не запрещается устанавливать и иной порядок. Например, выплата может осуществляться непосредственно в том месяце, в котором достигнуты результаты, либо в любом последующем.Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала
Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, эксперт по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГПодход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам.
А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.
Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.
Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных.
Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.
Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.
Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.
В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».
Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:
- Общие положения.
- Порядок установления стимулирующих выплат.
- Порядок лишения стимулирующих выплат.
- Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
- Заключительные положения.
Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу.
Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:
где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;
- Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
- Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
- Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.
Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала
Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.
Численность отдела: 3 человека.
Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.
Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.
Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.
Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.
Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.
Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.
В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:
- Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
- Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
- Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.
Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.
Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.
Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:
- в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
- балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
- начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.
Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.
Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной оценки
Редакция
Мнение экспертаАрдашев ВладимирКоллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на [email protected] Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.